Marketing partnerski wiąże się z koncentracją na utrzymaniu klienta i jego lojalności; z naciskiem na korzyści dla klienta z całości oferty; z działaniami długookresowymi; ze znaczeniem obsługi klienta jako istotnego elementu polityki marketingowej; z dużym zaangażowaniem klienta (chodzi o częsty bezpośredni kontakt) oraz z tworzeniem aliansów strategicznych. Więź z klientem jest wynikiem długiego procesu komunikowania się firmy z konsumentami, w którym przestrzegane są zasady partnerstwa, pewnej zażyłości oraz, w którym docenia się klientów, aby mogli się oni czuć w centrum zabiegów i działań firmy. Budowanie zaufania i trwałego przywiązania klientów do firmy jest podstawą przewagi nad konkurentami.
Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie dobrych relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy. Jego celem jest dostarczanie klientom firmy wartości w długim okresie, a miarą sukcesu - ich długofalowa satysfakcja. Marketing partnerski wymaga współdziałania wszyst¬kich działów przedsiębiorstwa w wysiłkach służących jak najlepszej obsłudze klienta. Budowanie relacji musi się odbywać na różnych poziomach - ekono¬micznym, społecznym, technicznym i prawnym - aby osiągnąć skutek w po¬staci wysokiego stopnia lojalności klientów. Możemy wyróżnić pięć różnych typów relacji powstających między firmą a jej klientami:
• relacja podstawowa - sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych działań posprzedażowych;
• relacja reaktywna - sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się z firmą w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony;
• relacja odpowiedzialna - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzić czy produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać od klienta sugestie dotyczące ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach niezadowolenia z zakupu, a infor¬macje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty;
• relacja proaktywna - sprzedawca lub inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo kontaktują się z klientem, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania produktu lub informacje o nowych ofertach;
• relacja partnerska - przedsiębiorstwo w sposób ciągły pracuje z klientami w celu poszukiwania sposobów dostarczenia im większej wartości.
typ relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów oraz od wysokości marży zysku dla przedsiębior¬stwa.
Można mówić o trzech zasadniczych sposobach kreowania wartości dla klienta:
Pierwszy sposób polega na zapewnianiu klientom głównie korzyści finansowych. Na przykład dla osób często podróżujących linie lotnicze oferują programy frequent flyer, hotele zapewniają swoim stałym klientom pokoje o wyższym standardzie, a supermarkety refundują zakupy.
Drugi sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecznych. W tym przypadku pracownicy firmy starają się wzmocnić więzi z klien¬tami przez kontaktowanie się z nimi i poznawanie ich indywidualnych potrzeb oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i personalizowanie oferowanych produktów i usług.
Trzeci sposób kreowania wartości w marketingu partnerskim polega na budowaniu związków strukturalnych między firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści finansowych oraz społecznych. Dla przykładu, firma działająca na rynku przedsiębiorstw może zaopatrywać swoich klientów w specjalne wyposażenie, np. połączenia komputerowe służące zarządzaniu procesem przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac oraz gos¬podarowaniu zapasami.
Oto zasadnicze etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie.
• Identyfikacja kluczowych klientów zasługujctcych na zarzc~,dzanie partnerskie. Zarządzanie partnerskie powinno dotyczyć przede wszystkim największych lub najlepszych klientów firmy. Grupę tę należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wykazujące dużą dynamikę wzrostu lub przewodzące w rozwoju nowych dziedzin.
• Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi przeszkolonego menedżera¬-opiekuna. Sprzedawca wcześniej obsługujący danego klienta powinien przejść szkolenie z zakresu zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej wyedukowaną w tym zakresie. Opiekun powinien odpowiadać klientowi, pasować do niego.
• Opracowanie jasnego zakresu czynności menedżerów-opiekunów klienta. Dokument ten powinien zawierać tzw. zakres raportowania, cele i obowiązki oraz kryteria oceny menedżerów. Menedżer-opiekun odpowiada za przebieg wszelkich kontaktów firmy z danym klientem.
• Wyznaczenie każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i długoterminowych planów relacji z klientem. Plany te powinny określać cele, strategie, szczegółowe działania i zasoby niezbędne do ich realizacji.
• Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego pracę menedżerów-opiekunów klienta. Do osoby tej powinno należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny oraz wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów opiekujących się klientami.
Jeśli firmie uda się prawidłowo wdrożyć system zarządzania partner¬stwem, zaczyna ona w takim samym stopniu koncentrować się na swoich klientach i produktach. Jednocześnie, choć wiele przedsiębiorstw skłania się w kierunku marketingu partnerskiego, nie-zawsze jest on efektywny.
Kiedy stosować marketing partnerski
Marketing partnerski nie zawsze jest efektywny.
Marketing partnerski zdaje doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów w długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy są wysokie. Należą do nich np. nabywcy automatycz¬nych systemów biurowych. Dla klienta zwrócenie się do innego dostawcy będzie zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym, natomiast dla dostawcy utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na sprzedaży. Z tego powodu obu stronom zależy na znalezieniu możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania dobrze funkcjonujących relacji wzajemnych. Wtedy właśnie marketing partnerski sprawdza się najlepiej.
Celowość stosowania marketingu transakcyjnego lub partnerskiego zale¬ży także od rodzaju branży i oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców oferujących wysoki poziom obsługi i są skłonni pozostać przy nich na długo. Inni dążą do obniżania kosztów operacji i dlatego zmieniają dostawców, gdy tylko trafi się im tańsza oferta. W tym przypadku przedsiębior¬stwo może próbować utrzymywać klienta przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy jednoczesnym ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np. przystać na rezygnację z bezpłatnej dostawy, doradztwa, szkolenia lub innych usług dodatkowych. Jednak za bardziej prawdopodobne w takiej sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę w sposób transakcyjny, ponieważ nie jest on raczej wart budowania relacji długoterminowej. Dopóki firma jest w stanie obniżać swoje koszty w takim samym lub większym stopniu niż ceny, marketing transakcyjny będzie przynosił zyski.
Aby warto było inwestować w marketing partnerski, przychody uzys¬kiwane dzięki utrzymywaniu relacji z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania. Niektórzy nabywcy to tzw., śpiący giganci, dzięki którym firma osiąga znaczne przychody, a jako że nie są zbyt wymagający - także zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kiero¬wana do potężnych handlowców, którzy zapewniają firmie duże przychody,' ale są wymagający, więc koszty utrzymania długookresowej relacji z nimi są wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z zyskami osiąganymi dzięki obsłudze Zwierzątek domowych, które z kolei dostarczają niewielkie przychody, ale wymagają też niezbyt dużych nakładów na utrzymywanie relacji wzajem¬nych. Być może w stosunku do nich bardziej opłacalne byłoby podejście transakcyjne.