Motywacja jest przedmiotem badań wielu nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań, np. socjologii, etyki czy psychologii. Do podstawowych założeń dotyczących tej kwestii zaliczamy:
- motywacje powszechnie uznaje się jako coś pozytywnego,
- jest ona jednym z kilku czynników składających się na efektywność człowieka,
- należy ją okresowo uzupełniać, gdyż naukowo dowiedziono, że motywacja z czasem zanika. Jak ktoś kiedyś powiedział, „Motywacja jest jak ciepło w mieszkaniu na Północy w zimowych miesiącach. Ciepło stopniowo ucieka. Od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, aby utrzymać temperaturę domu”.
- Ostatnie założenie mówi, że motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.
Motywacja może mieć różny stopień oddziaływania na człowieka w związku z jego dążeniem do celu, stąd mówi się o sile motywacji. Siła motywacji jest uzależniona od wartości i atrakcyjności celu oraz od subiektywnego przekonania jego osiągnięcia.
Termin motywacja rozumiany jest różnie przez różnych autorów. Najczęściej jednak określa się nim czynniki, które nadają energię zachowaniu osobnika i ukierunkowują je,
lub inaczej, że jest to stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym znaczeniu motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek jego aktywności oraz stanowi proces, który steruje czynnościami tak. aby doprowadziły do osiągnięcia określonego celu.
Więc motywacja stanowi wewnętrzną silę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu.
Motywacja i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich, mieszczących się między dwiema skrajnościami: 1) działaniami odruchowymi, takimi jak kichnięcie czy mrużenie powiek, oraz 2) wyuczonymi nawykami, jak na przykład czyszczenie zębów albo charakter pisma.
Motywacja może być:
1.wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;
2.zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;
3.pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko, większa samodzielność pracy itp.);
4.negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).
Istnieją trzy główne poglądy na motywację. Termin ten był jednym z pierwszych jakie starali się wyjaśnić teoretycy zarządzania. Jednym z najpopularniejszych teoretyków, którzy zajmowali się motywacją był Frederick Taylor, który stworzył tradycyjny model motywacji. Zakładał on, że to kierownicy ustalają najsprawniejszy sposób wykonywania zadań i stosują system zachęt płacowych do motywowania robotników, na zasadzie im więcej robotnik produkował tym więcej zarabiał . Kolejnym sławnym uczonym był Elton Mayo, który opracował model stosunków współdziałania. On to właśnie wraz ze współpracownikami wykrył, iż nuda i powtarzalność wielu zadań obniżają motywację, zaś kontakty towarzyskie przyczyniają się do powstania i utrzymania motywacji. Wynikał z tego wniosek, że kierownicy mogą motywować pracowników , uznając istnienie ich potrzeb społecznych i zapewniając im poczucie własnej przydatności i znaczenia. Kolejnym teoretykiem był Douglas McGregor, który jest autorem modelu zasobów ludzkich. McGregor krytykował obydwa wcześniejsze poglądy na motywację mówiąc, że nadmiernie upraszczają one ten termin, uznając za istotny tylko jeden czynnik, taki jak pieniądze albo stosunki społeczne. McGregor wyróżnił dwie teorie: Teorie X i teorie Y. Teoria X zakładała, że ludzie z natury nie lubią pracować, zdarza się tak że robotnicy uważają pracę za konieczność, ale starają się jej unikać. Według tego poglądu ludzie wolą żeby nimi kierować, nie chcą brać na siebie żadnej odpowiedzialności. W efekcie praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą ich do pracy zmuszać. Natomiast Teoria Y, bardziej optymistyczna, zakłada że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa czy wypoczynek. Wg tej teorii ludzie chcą pracować i mogą z tej pracy osiągną wiele satysfakcji.
Istnieje wiele teorii motywacji. Każda z nich stara się opisać, czym są istoty ludzkie i czym mogą się stać. Wynika z tego, że każda teoria motywacji ma inną postać określonych poglądów na ludzi. Współcześnie Landy i Becker podzielili poglądy na motywację na pięć różnych kategorii: teorię potrzeb, teorię oczekiwań, teorię sprawiedliwości, teorię wyznaczania celów i teorię wzmocnienia.
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez pracownika nagrody przy czym pracownik sam tą kwestie ocenia. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych przez niego nagród. Teoria sprawiedliwości mówi o tym że motywacja jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek. W życiu codziennym pracownicy często wykorzystują teorię sprawiedliwości porównując swoje zarobki i wysiłki z zarobkami i wysiłkami innych. Jeżeli na przykład praca kosztuje ich więcej wysiłku niż innych, a otrzymują za to mniejsze wynagrodzenie, wtedy narasta u nich napięcie, które starają się rozładować, a kończy się to dużym spadkiem motywacji do pracy. Richard Cosier i Dan Dalton wskazują, że stosunki w pracy nie są statyczne i że niesprawiedliwe postępki zazwyczaj nie są wydarzeniami odizolowanymi ani jednorazowymi. Ich zdaniem, istnieje próg, poniżej którego dana osoba toleruje kolejne niesprawiedliwe wydarzenia. Jeżeli jednak pojawi się o jedno za dużo, może nastąpić przekroczenie owego progu. Oznacza to, że stosunkowo drobna niesprawiedliwość – „kropla, która przeleje kielich” – powoduje, iż granica tolerancji danego człowieka zostaje przekroczona, w wyniku czego powstaje skrajna, pozornie nieproporcjonalnie ostra reakcja. Na przykład świetny robotnik, któremu odmówiono bez poważniejszego powodu zwolnienia na popołudnie, może nagle wpaść w furię, jeżeli w przeszłości był przedmiotem wielu podobnie małostkowych decyzji. Ludzie posługują się rozmaitymi metodami redukowania niesprawiedliwości. Niektórzy mogą wyszukiwać pozornie racjonalne wyjaśnienia, że ich wysiłki były w rzeczywistości mniejsze albo większe niż pierwotnie sądzili, albo że nagrody są więcej lub mniej warte.
TEORIA OCZEKIWAŃ mówi o tym, że ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości, aby uzyskać swoje cele. David Nadler i Edward Lawler opisują 4 założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;
2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;
3. Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku;
Założenia te są podstawą tzw. Modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki;
1. Oczekiwania dotyczące wyników zachowań
2. Wartość (siła motywacyjna)
3. Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności
Według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne, i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników. Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, nagrodami odczuwanymi bezpośrednio przez daną osobę. Przykładami są: świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek dla samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne, takie jak premia, pochwała albo awans, uzyskuje się od kogoś innego, na przykład od kierownika lub od zespołu roboczego.
Teoria oczekiwań wymaga bardziej skomplikowanego rachunku niż teoria sprawiedliwości, ponieważ obejmuje się nim iloczyn wartości wyniku zachowań, przewidywanego wysiłku i prawdopodobieństwa osiągnięcia zamierzonego wyniku. Przykładem może być wypełnianie zeznań podatkowych, z góry wiemy, że trzeba w to włożyć dużo wysiłku a efekt jest nic nie warty. Efekt naszego zachowania jest taki, że odkładamy to na ostatnią chwile.
Teoria oczekiwań uwzględnia też pewne dynamiczne cechy osobowości. Oczekiwania mogą z czasem zmieniać się z pozytywnych w negatywne. Jeżeli odczuwaliśmy frustrację w wyniku niezadowalających nagród otrzymywanych za zachowania w przeszłości, to możemy stracić wiarę w to, że potrafimy przewidzieć wyniki naszych działań i że działania te przyniosą nam nagrodę. Jeżeli kierownik systematycznie przypisuje sobie autorstwo naszych sprawozdań, tak że nasz podpis z nich znika, a następnie sam zbiera pochwały za te sprawozdania, to nasze pozytywne oczekiwania mogą się przekształcić w negatywne. Wtedy wartość także może się zmienić w negatywną, bo zaczynamy myśleć: "Tego rodzaju nagroda nie będzie dla mnie równie cenna jak dawniej".
TEORIA WZMOCNIENIA kojarzona z nazwiskiem psychologa B.F. Skinnera, przedstawia, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości.
Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Na przykład ludzie są skłonni przestrzegać prawa - i zgodnych z prawem poleceń kierownika - gdyż nauczyli się w domu i w szkole, że nieposłuszeństwo prowadzi do kary. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu.
Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców-reakcji-skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne Z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.
MODYFIKACJA ZACHOWAŃ stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. Na przykład ktoś, kto często się spóźnia, mógłby uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia (zmiana zachowania), jeżeli kierownik wyraziłby zdecydowane zadowolenie w każdym przypadku pojawienia się tego pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutków), zamiast obojętnego traktowania punktualnego przyjścia. Spóźnienia można też wyeliminować przez wyrażanie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik się spóźnia, jeżeli poprzednio kierownik nie zwracał na to uwagi.
Istnieją cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowań.
We wzmocnieniu pozytywnym zachęca się do pożądanych zachowań, czyli wzmacnia się je przez pozytywne skutki, takie jak podwyżka płac lub pochwała.
W uczeniu się unikania pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych skutków, takich jak krytyka lub niska ocena.
Aby przerwać określone zachowanie, kierownik może się posłużyć wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. Przypuśćmy, że tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegające na spóźnianiu się na narady robocze i marnowaniu czasu na żarty. Aby powstrzymać takie zachowania, kierownik mógłby punktualnie rozpoczynać narady i ignorować żarty.
Mógłby też zastosować karanie, tj. wymierzyć karę, czyli spowodować ujemne dla pracownika skutki. Powszechnie spotykane rodzaje kar sięgają od zwrócenia uwagi do obniżenia płacy i zwolnienia z pracy.
TEORIA WZMOCNIENIA A WOLNA WOLA. Wielu ludzi niepokoi myśl o ,,modyfikacji zachowań", bo wynika z niej, że zachowanie jednostki jest podporządkowane jej poprzednim doświadczeniom i obecnemu środowisku. To wydaje się sprzeczne z powszechnie występującym przekonaniem, że człowiek wybiera sposób postępowania według własnej woli.
Pewien pogląd na ten spór można uzyskać w wyniku badań przeprowadzonych na początku lat siedemdziesiątych nad znaczeniem poczucia; że się sprawuje kontrolę nad sytuacją. Prace te zyskały nazwę "badań nad przyciskami".
Z tych badań, przeprowadzanych przez Davida Glassa, Jerome'a Singera i ich współpracowników, wynika, że ludzie wykonujący polecenia pracują znacznie wydajniej, jeżeli w jakimś stopniu sprawują kontrolę nad sytuacją. W jednym z eksperymentów podzielono uczestników na dwie grupy i polecono im wykonać serię nudnych, powtarzających się zadań, przy czym niektórych nie dało się wykonać. W tle był hałas, składający się z głosów ludzi mówiących po hiszpańsku i ormiańsku, głośnej pracy maszyn i stukotu maszyny do pisania. Jedna z grup otrzymała przycisk, umożliwiający wyłączenie hałasu; powiedziano jej, że może się nim posłużyć, ale jedynie wtedy, kiedy hałas będzie już nie do zniesienia. Druga grupa nie otrzymała takiego przycisku.
Zgodnie z przewidywaniami grupa dysponująca przyciskiem pracowała znacznie wydajniej niż grupa bez przycisku; jej członkowie usiłowali rozwiązać pięć razy więcej nierozwiązywalnych łamigłówek i popełniali mniej błędów w powtarzających się zadaniach. Jednakże nikt w tej grupie nie skorzystał z przycisku. Wystarczyła im świadomość, że sprawują kontrolę nad sytuacją i w razie potrzeby mogą z. tego skorzystać.
TEORIA WYZNACZANIA CELÓW
Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według psychologa Edwina Locke'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel. Robotnicy nie będą mieć motywacji, jeżeli nie dysponują - i zdają sobie sprawę z tego, że nie dysponują - umiejętnościami niezbędnymi do osiągnięcia tego celu.
A zatem według teorii wyznaczania celów człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyznaczonego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Tak więc teoria wyznaczania celów wraz z teorią oczekiwań i teorią wzmocnienia stanowią różne sposoby wyjaśniania, dlaczego ludzie zachowują się w taki czy inny sposób.
Christopher Earley i Christine Shalley opisują proces wyznaczania celów w kolejnych czterech fazach rozumowania:
1 ustalenie wzorca do osiągnięcia;
2 ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć;
3 ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami;
4 przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia.
Badania wykazują, że kiedy cele są konkretne i stanowią wyzwanie, to skuteczniej służą jako czynniki motywacyjne zarówno w działaniu indywidualnym, jak i zespołowym. Z badań wynika także, że zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów. Pracownicy potrzebują jednak dokładnych informacji zwrotnych o swojej efektywności. Mogą one im pomóc w dostosowaniu metod pracy do zadań i zachęcić do wytrwałości w dążeniu do celów.
TEORIA POTRZEB skupia swoją uwagę na tym czego potrzeba człowiekowi do prowadzenia zadowalającego poziomu życia. Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb. Ale ten temat szerzej rozwinie kolega.
Podsumowując teorie motywacji różnią się pod względem tego, na co kładą nacisk i pod względem wynikających z nich przewidywań. Teorie potrzeb i sprawiedliwości zajmują się zadowoleniem i niezadowoleniem ludzi. Teoria wzmocnienia zajmuję się sposobem, w jaki skutki określonych zachowań wpływają na powtarzanie tych zachowań. Teoria oczekiwań określa proces wyboru różnych możliwych kierunków działania w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nich. Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania celów i sposobu, w jaki sam cel wpływa na motywację..
